О том, как увеличить вовлеченность работников, РБК+ рассказал директор по управлению персоналом и управлению эффективностью компании «Сибур» Денис Самохвалов.
— Семь лет назад в«Сибуре» было начато внедрение системы, цель которой— доказать сотрудникам, что они могут влиять нарезультаты работы компании. Как выдобивались цели?
— Унас были проектные команды изсотрудников компании сразных площадок. Они проводили фокус-группы, анкетирование иинтервью срабочими.Я, например, натот момент был генеральным директором одной изкрупных площадок. Ипомню, как мне настол положили отчет сантиметра три толщиной— спрямой речью сотрудников опроблемах, которые ихбеспокоят.
На основе этих отчетов стали формироваться программы организационных улучшений. Все это делалось открыто— задействовали корпоративныеСМИ, вцехах развешивали наспециальных досках статусы реализации мероприятий.
— Писали, очевидно, восновном обусловиях труда?
— Наначальном этапе многие идеи были сфокусированы нарешении проблем социально-бытового характера, связанных сохраной труда, промышленной безопасностью. Сейчас увеличивается доля идей, нацеленных наэкономию ресурсов— скажем, киловатт-часов.
Мы начали менять практику, складывавшуюся годами, порой десятилетиями. Дали возможность исотрудникам самим реализовать свои идеи. Этот инструмент называется «Улучшение малыми шагами» (УМШ). Ограничение одно— реализация идеи недолжна стоить больше 50тыс.руб. Экспертный совет (он есть вкаждом подразделении, вего составе нетолько руководители, нои рядовые коллеги поцеху) должен идею одобрить. После чего она должна быть реализована. С2010 года подано больше 200тыс. идей. Изних примерно 60–70% принимаются, 90% принятых идей, всвою очередь, уже реализованы.
— Сдефицитом идей непришлось столкнуться?
— Напервом этапе такой проблемы вообще небыло— экспертные советы несправлялись свалом идей. Затем наступил момент, когда уровень подачи предложений стал стабильным.
Мы нацеливаем руководителей нато, чтобы они постоянно общались ссотрудниками, фокусировали ихна процессе непрерывных улучшений. Для этого используются такие инструменты нашей системы, как линейный обход ибеседы поэффективности вподразделениях. Топ-руководители, приезжая налюбую площадку, впервую очередь надевают рабочую одежду, идут поцехам, общаются ссотрудниками.
У нас действует стандарт работы руководителя.Это, посути, набор менеджерских методик, направленных наповышение эффективности управления подразделением, своей собственной эффективности иразвитие сотрудников. Единая управленческая культура позволяет достигать быстрых результатов при внедрении любых изменений.
— Как понять, где программа улучшений действительно работает, агде существует формально?
— Инструмент УМШ для нас как лакмусовая бумажка. Мывидим, сколько идей подается, сколько принимается иреализуется. Ямогу вонлайн-режиме посмотреть историю любой идеи наинтернет-портале. Кстати, это могут делать исотрудники вподразделениях. Иесли импригодился чужой опыт, это только приветствуется. Мылегко можем понять, что имеем дело нес профанацией, если львиная доля идей оказывается рабочей.
— Как удается столько лет поддержать мотивацию сотрудников?
— Один изинструментов мотивации— долгосрочное целеполагание. Мысравниваем себя смировыми лидерами исмотрим, каким образом можно прийти квысоким показателям. Формируем программы напять лет вперед, стыкуем ихс бизнес-планами. Спрошлого года мыперешли наежемесячное премирование рабочих, разработали такие показатели эффективности, накоторые действительно влияют сами сотрудники. Кэтим показателям, например, относятся температура, давление вопределенной зоне установки, отчего зависит расход энергии. Далее совмещаем индивидуальные показатели премирования сколлективными, которые определяются поитогам года. Таким образом, результаты работы сотрудника связываются сдостижениями подразделения ивсей площадки.
— ВРоссии есть традиция изначально оценивать действия начальства критически. Удалосьли поменять такие настроения в«Сибуре»?
— Вопределенной степени удалось. Важно твое поведение как руководителя: если тысам своим словам неследуешь, тосвою порцию критики вкурилке получишь. Сотрудники могут вначале рассуждатьтак: ладно, год побесятся, потом все пройдет. Год прошел— все работает.Два, три года… Новшества становятся рутиной.